»Der menschliche Faktor«

Karriere

Professor Katharina von Helmolt lehrt Interkulturelle Kommunikation an einer Münchner Hochschule. Im eWEEK-Interview spricht von Helmolt über das Management internationaler Teams, die Risiken von Videoconferencing und das Image deutscher Manager im Ausland.

Unternehmen, die international operieren, beschäftigen in der Regel Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern. Vor allem bei Projekten müssen häufig kurzfristig Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern zu Teams zusammenfinden. Hier ist interkulturelle Kompetenz gefragt, sonst sind Projekte vom Scheitern bedroht.

Welche Schwierigkeiten zu bewältigen sind, aber auch welche Chancen die internationale Zusammenarbeit bietet, das weiß Professor Katharina von Helmolt. Sie leitet den Masterstudiengang Interkulturelle Kommunikation an einer Hochschule in München. Im Interview spricht von Helmolt über unterschiedliche Arbeitsweisen, die Risiken bei Vidoeconferencing und das Image deutscher Manager.

eWEEK: Wenn ein Unternehmen ein internationales Projekt startet, muss es sicher auch auf interkulturelle Faktoren achten? Worauf genau kommt es an?
von Hemolt: Zunächst einmal ist auf das Offensichtliche zu achten. Dazu gehören Faktoren wie unterschiedliche Zeitzonen und unterschiedliche Technologiestandards. Auch die gemeinsame Arbeitssprache sollte man vorher festlegen.

Weniger leicht zu erkennen sind die interkulturellen Unterschiede im Arbeitsstil: Andere Nationen haben oft auch andere Arbeitsroutinen oder gehen bei der Planung und Problemlösung unterschiedlich vor.

Ein Beispiel, bitte.
Deutsche legen viel Wert auf exakte Anforderungsdefinitionen und eine genaue Ablaufplanung. Lateinamerikanische Projektpartner planen am Anfang grober und passen den Projektablauf dann flexibel an.

»Man sollte sich nicht der Illusion hingeben, ausgefeilte Technik könnte den menschlichen Faktor ausschalten.« Professor Dr. Katharina von Helmolt

Und die gemeinsamen Konferenzen laufen sicher auch nicht immer problemlos ab …
Genau, es gibt oft ganz verschiedene Vorstellungen vom Ablauf eines Meetings. Das merkt man schon bei der Erstbesprechung. Deutsche erwarten gute Vorbereitung und verbindliche Absprachen. Amerikaner erwarten vor allem Motivation durch den Vorgesetzten. Die Franzosen suchen den Ideenaustausch, bei dem sie ihre intellektuellen und rhetorischen Fähigkeiten demonstrieren können.

Auch der Kommunikationsstil ist von Nation zu Nation anders. Deutsche drücken Ablehnung und Kritik relativ direkt aus. In asiatischen Kulturen wird dagegen der indirekte Kommunikationsstil bevorzugt. Solche Kulturen tendieren dazu, die deutsche Direktheit als persönlichen Angriff zu interpretieren.

In Politik und Wirtschaft gibt es eine besonders enge Zusammenarbeit mit unseren französischen Nachbarn. Läuft das besser?
Nein, trotz der geografischen Nähe kommt es immer wieder zu Konflikten. Die Untersuchung der Zusammenarbeit in einem deutsch-französischen Joint Venture, die ich vor einigen Jahren durchgeführt habe, zeigte mehrere Unterschiede: Deutsche empfinden den indirekten Kommunikationsstil der Franzosen als unklar und verwirrend, Franzosen dagegen fühlen sich durch direkte Kritik der Deutschen leicht persönlich verletzt. Franzosen nutzen sehr intensiv persönliche Netzwerke, um arbeitsrelevante Informationen auszutauschen. Die Deutschen erwarten aber eine förmliche Weitergabe von Informationen – sozusagen über den offiziellen Kanal.

Und sind dann sauer?
Sie haben zumindest schnell das Gefühl, die Franzosen würden ihnen bewusst Informationen vorenthalten. Außerdem praktizieren Franzosen im Arbeitsleben eine flexiblere Zeiteinteilung als die Deutschen.

Auch im Umgang mit Verantwortung und Handlungsspielräumen gibt es Unterschiede. Deutsche Akademiker erwarten in der Regel, dass sie in ihren Spezialgebieten auch die Verantwortung bekommen. Dann wundern sie sich oft über den geringen Entscheidungsspielraum, den ihre französischen Kollegen haben.

Schont die Umwelt, spart Reisekosten, schützt aber nicht immer vor Missverständnissen: die Videokonferenz. (Bild: Tandberg)

Wie sollte ein Manager vorgehen, der bereits im Vorfeld das Risiko für Konflikte oder Missverständnisse minimieren will?
Wer ein internationales Team leitet, sollte unterschiedliche kulturelle Zugehörigkeiten nicht ignorieren, sondern die Teammitglieder dazu ermutigen, konstruktiv mit kulturellen Unterschieden umzugehen.

Klingt gut, aber wie soll das konkret funktionieren?
Nehmen Sie die Aussage des Fußballspielers Sami Khedira über das Zusammenspiel der deutschen Nationalspieler, die ganz unterschiedliche kulturelle Wurzeln haben. Er hat erzählt, dass da ein spannender Mix entsteht. Südländische Leichtigkeit im Angriff und deutsche Disziplin in der Verteidigung, zum Beispiel.

Taugt der Fußball wirklich als Vorbild für die Geschäftswelt?
Für internationale Teams lässt sich da schon einiges ableiten. Der Manager eines internationalen Teams muss es den Kollegen leicht machen, kulturelle Unterschiede zu thematisieren und miteinander auszuhandeln, wie man mit diesen Unterschieden umgehen will.

Untersuchungen erfolgreicher interkultureller Teams zeigen, dass diese Konflikte entschärfen, in dem sie ihren Kollegen die kulturellen Hintergründe ihres Handelns erklären. Das fördert auch die Einsicht in die Relativität des eigenen Standpunktes. Häufig lösen sich solche Situationen durch Humor auf.

Haben Manager Zeit dafür?
Die Zeit, die das erfordert, ist gut investiert, wenn man bedenkt, wie viel Zeit, Geld und Motivation verloren gehen, wenn es Missverständnisse gibt.

Viele Unternehmen liebäugeln derzeit mit der Videokonferenz-Technik. Das spart Reisekosten und hilft dem Klimaschutz. Moderne Systeme sind so gut, dass man fast die Illusion hat, man säße im gleichen Raum. Was halten Sie davon?
Man sollte sich nicht der Illusion hingeben, ausgefeilte Technik könnte den menschlichen Faktor ausschalten. Auch im besten Videokonferenz-System kommunizieren Menschen miteinander, und können Konflikte entstehen. Die Herausforderung besteht darin, die kulturspezifischen Aspekte der Kommunikation zu erkennen, egal, ob der andere wirklich vor einem sitzt oder nur auf dem Bildschirm auftaucht.

»Deutsche gelten als gut organisiert, strukturiert und regelorientiert, aber auch als rigide und unflexibel« Katharina von Helmolt.


Gibt es Punkte, bei denen »die Deutschen« immer wieder »anecken«? Welches Image haben deutsche Manager?

Wir gelten im Ausland immer noch als gut organisiert, strukturiert und regelorientiert, aber auch als rigide und unflexibel. Ursache für Missverständnisse mit Deutschen in interkulturellen Teams sind häufig der etwas direkte deutsche Gesprächsstil und der Eindruck, dass zwischenmenschliche Beziehungen im Job für Deutsche nicht so wichtig sind.

Das entspricht ziemlich genau dem Klischee vom humorlosen Deutschen.
Das Klischee beginnt sich aber auch langsam zu ändern. Neuere Untersuchungen zeigen, dass dieses Image mehr Facetten erhält. Chinesen beispielsweise entdecken bei den Deutschen eine starke Freizeitorientierung und ein großes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Frauen im Management gelten als ausgleichend und teamorientiert? Sind Managerinnen in interkulturellen Fragen geschickter als Männer?
Untersuchungen zu einer geschlechtsspezif
ischen Ausprägung interkultureller Kompetenz sind mir nicht bekannt. Aber das ist eine interessante Frage.

Danke für das Gespräch.
(mt)

Weblink
Hochschule für angewandte Wissenschaften München