Business Process Management optimieren
Erst Geschäftsprozesse optimieren, dann Software dafür

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Zahlreiche Unternehmen wollen ihre Geschäftsprozesse mit BPM-Lösungen steuern. Dumm nur, dass viele ihre Prozesse noch gar nicht erfassen geschweige denn für Operationalisierung aufbereiten können. Dr. Karsten Königstein, der mit seinem Systemhaus Lösungen bietet, hat daher einige Thesen zur Prozessoptimierung aufgestellt.

Thesen für Geschäftsprozesse

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Systemhäuser bauen BPM-Lösungen, die großen Software-Anbieter rangeln um den lukrativen Businessmarkt mit Milliarden-Offerten für den Kauf von Spezialisten. Doch viele Systemhäuser, die solche Lösungen in Unternehmen einführen sollen, müssen erst einmal ganze Unternehmen umkrempeln, um dies zu ermöglichen.


(Bild: Ein typeisches Prozessmanagement-Framework. Quelle: BPM Institute)

Karsten Königstein, der mit der Firma Process Square GmbH ein solches Systemhaus führt, sieh bei solchen betrieblichen ?Umbauten? vor allem auf der Fachbereichsebene erheblichen Handlungsbedarf.

“Obwohl sich die Unternehmen schon seit geraumer Zeit mit hohem Investitions- und Ressourcenengagement der Gestaltung von Geschäftsprozessen widmen, bestehen in der Praxis unverändert große Defizite.”, schreibt Königstein in seinem Thesenpapier und untermauert dies mit Ergebnissen einer Erhebung, die Process Square bei Unternehmen erhoben hatte. Demnach sind mehr als die Hälfte der Fachbereichsmanager mit der Qualität ihrer Abläufe unzufrieden. Der Geschäftsführer des Softwarehauses skizziert nun in seinen Thesen die wichtigsten Ansätze zur Prozessoptimierung.


Standardprozesse, Freiheiten und manueller Aufwand

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1. Abläufe in Fachbereichsanforderungen werden durch Standardprozesse nicht ausreichend abgebildet.

Die oft sehr komplexen Unternehmensprozesse sind heute durch eine stark fragmentierte IT-Infrastruktur mit nur partieller Unterstützung der Prozesse geprägt. Auch die ERP-Systeme haben hieran nichts wesentlich geändert, da sie in den meisten Fällen nur für einen Teil der Unternehmensprozesse durchgängig eine überzeugende wirtschaftliche Lösung bieten oder lediglich Teilprozesse abbilden, die nur in einem losen Zusammenhang den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Ausgenommen davon ist beispielsweise eine Vielzahl sehr komplexer Vorgänge in den Fachbereichen, die aufgrund spezifischer Anforderungen abseits der Standardprozesse laufen, aber trotzdem von sehr unternehmenskritischer Bedeutung sind.

2. Fachabteilungen benötigen mehr Freiheiten in ihrem Prozessmanagement.

Die typischerweise sehr IT-lastigen Unternehmensprozesse haben aus Sicht der Fachbereiche einen ganz wesentlichen Nachteil: Durch ihren technischen Fokus befinden sie sich vornehmlich in der Planungs- und Realisierungshoheit der IT-Organisation. Die Umsetzung eigener Prozessanforderungen ist deshalb von den Ressourcen, Projektpräferenzen und der Mitwirkungsbereitschaft des IT-Bereichs abhängig. Als Konsequenz können Prozessanforderungen oft nicht zeitnah umgesetzt werden. Notwendig sind Lösungen, mit denen die Fachabteilungen ein höheres Maß an Unabhängigkeit von den IT-Ressourcen erlangen.

3. Zu hoher manueller Aufwand entlang der Geschäftsprozesse.

Trotz intensiver Automatisierungsverfahren mit Hilfe moderner Technologien gehört die Doppelarbeit entlang der Geschäftsprozesse in den meisten Unternehmen unverändert zu einem üblichen und ärgerlichen Phänomen. Eine wirksame Antwort darauf bieten Software-Tools zur automatisierten Steuerung, weil sie den Prozessen eine höhere Vitalität verleihen und den vermeidbaren Aufwand eliminieren. Nach Analysen von Gartner können Firmen dadurch mehr als 30 Prozent der bisher benötigten Ressourcen einsparen.


Transparenz, Messbarkeit und Compliance

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4. Mangelnde Transparenz der Prozesse erschwert das Operating.

Wer Prozesse bestmöglich managen will, benötigt sehr transparente Abläufe. Dies erfordert Lösungen, die sowohl die konsistente Modellierung und Visualisierung von Prozessen als auch die Steuerung von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Ressourcen unterstützen. Die Abläufe stehen bei Einsatz entsprechender Tools unternehmensweit und unternehmensübergreifend zur Verfügung. Darin sind alle relevanten Informationen von der vorgeschriebenen Bearbeitungsdauer über die Verantwortlichkeitsrollen bis zu den Workflows und Vorlagen enthalten.

5. Die Qualität der Prozesse ist meist nicht messbar genug.

Geschäftsprozesse müssen sich eng an den Wertschöpfungszielen des Unternehmens orientieren und deshalb auch konkret bewertet werden können. Daher gehört die Messbarkeit der Prozesseffizienz mit minutenaktuellen Statusinformationen für alle laufenden Vorgänge und kennzahlenbasierten Auswertungen zum Pflichtprogramm. Denn nur was messbar ist, lässt sich auch optimieren!!

6. Die Prozesse sind noch zu wenig ?compliant?

Aufgrund gesetzlicher Anforderungen und interner Richtlinien sehen sich heutzutage Unternehmen in der Notwendigkeit, gesicherte Voraussetzung für nachweislich gesetzeskonforme Prozessabläufe zu schaffen. Von diesem Anspruch eines wirkungsvollen und transparenten Risikomanagements ist die Praxis jedoch vielfach noch weit entfernt, weil es an einer detailgenauen Dokumentation der Prozesse einschließlich der damit verbundenen Arbeitspapiere mangelt. Eine Verbindung der Prozesse mit den zusätzlichen Compliance-Aktivitäten eliminiert dieses Problem und spart Ressourcen.


Einfache Geschäftsprozesse

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7. Einfachheit als Prinzip

Die effizientesten Lösungen sind in der Praxis solche, die sich einfach implementieren und ohne großen Schulungsaufwand einsetzen lassen. Das Gegenteil ist in der Praxis jedoch meist der Fall. Dies schränkt die Flexibilität und Steuerbarkeit als auch die Akzeptanz auf der Benutzerseite ein. Leistungsverbesserungen im Prozessmanagement sind deshalb nur zu erreichen, wenn Tools eingesetzt werden, die sich ohne spezifische technische Kenntnisse problemlos einführen lassen, ein intuitives und komfortables Handling bieten sowie von den Organisationsbereichen in Eigenregie implementiert, betreut und an neue Anforderungen angepasst werden können.

Natürlich nimmt Königstein diese Thesen als Mittel, seine eigene Software zu vermarkten. Die Lösung ?Process Enterprise? seines Unternehmens bietet der Werbung zufolge ?ein ausgereiftes Konzept zur Operationalisierung komplexer Prozesse?. Firmen-, programm- und organisations-übergreifende Geschäftsvorfälle würden hier in einen Gesamtzusammenhang gestellt und über eine zentrale Plattform steuer- und messbar. Das deutsche Unternehmen konkurriert in diesem Markt direkt mit Schwergewichten wie BEA, Oracle und SAP. Allerdings, so posaunt es die Firma heraus, erfolge die Implementierung ohne aufwändige Projektarbeit über die jeweilige Fachabteilung.?Process Enterprise? zeichne sich aus durch eine nur minimale Schulung, einfache Nutzung, spürbare Effizienzsteigerung in den Prozessen und schnellem Return on Investment (ROI), erklärt der Firmenchef.


Kann Web2-Technik BPM verbessern?

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Und fügt hinzu, auf dem neuesten Stand der Technik zu sein: eine AJAX-basierte Technologie gewährleiste eine hohe Zukunftssicherheit. Zusammen mit ihren Partnern sei es der Firma möglich, weltweit Prozesse zu implementieren und diese auf der Basis eines Software as a Service (SaaS) Modells anzubieten. Womit die aktuellen Schlagworte der Unternehmens-IT auch genannt sind.

Ob nun diese Lösung oder eine andere genutzt wird: Die Thesen treffen auf die meisten Unternehmen zu – die Geschäftsprozesse müssen vor allem durch die jeweiligen Fachabteilungen steuerbar sein. Dies predigten zwar auch schon Unternehmen wie die Software AG predigten, setze technisch allerdings eine Stufe tiefer bei SQL-Datenbanken an.

Wohl auch wegen dieser Einbindung der Fachleute in die Unternehmens-‘Steuerung baute etwa BEA Web-2.0-Techniken in seine Business-Tools ein – und wohl auch darum war Oracle an BEA interessiert. Unabhängigen Dienstleistern ist dieser Milliardenpoker egal: die Thesen des Münchner BPM-Anbieters Process Square treffen eigentlich auf alle Lösungen zu.


Know-how und Kontakte zu Business Process Management

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Die hier genannten Thesen decken nur einen sehr komplexen Teilbereich von BPM ab – oder wie Process Square es nennt: EOP (Electronic Operating Procedure). Oder um im PR-Slang “führender Anbieter” eines Bereichs zu sein, erfindet man eben eine neue Drei-Buchstaben-Abkürzung.

Wer mehr zu BPM im Ganzen wissen will, findet ausreichend Material dazu im Internet. Zahlreiche Initiativen von Anbietern haben sich bereits formiert. So ist in USA das BPM Institute entstanden und für den deutschsprachigen Raum mit Schweiz und Österreich existiert das BPM-Netzwerk.

Sowohl im lokalen als auch im internationalen Bereich findet sich in diesen Unternehmen ein hoher Grad an Vernetzung, gemeinsamen Arbeitens an Projekten und Bereitschaft, Know-how auszutauschen.

So bilden viele der deutschen Unternehmen sogar gemeinsame Schnittstellen, um ihre Prozess-Software in SOA-Architekturen für andere Unternehmensbereiche und dort eingesetzte Software verfügbar zu machen.

Grundlagenartikel zur Nutzung verschiedener BPM- und Prozess-Analyse-Systeme finden sich etwa auf den Know-how-Seiten der BPM-Netzwerks.