IT-Strategie
Chancen und Grenzen des Outsourcing

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Nachdem nun plötzlich wieder von Insourcing die Rede ist, warnt Douglas Hayward davor, voreilige Entscheidungen zu treffen.

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Im letzten Monat kündigte JP Morgan Chase einen 5 Milliarden schweren 7-Jahres-Outsourcing-Vertrag mit IBM und holte die Arbeit wieder zurück ins Unternehmen. Sie erinnern sich vielleicht auch daran, wie Cable&Wireless im letzten Jahr in einer spektakulären Aktion auf Insourcing umstieg. Die Kunden fragen uns natürlich: Sehen wir jetzt einem Trend zum Insourcing entgegen? Hat das Outsourcing den Zenith bereits überschritten? Kommt jetzt die Gegenreaktion?

Grundsätzlich möchte ich sagen: nein. Aber es gibt ein paar wichtige Ausnahmen, und die lohnt es sich, etwas näher zu betrachten.

Unternehmen kündigen Outsourcing-Verträge aus verschiedensten Gründen. Der erste Grund ist, dass die Beziehung zum Outsourcer (oder Anwender) allzu schwerfällig auf veränderte Anforderungen an Technologie und Betrieb reagiert. Das ist wahrscheinlich das größte Problem. Häufig ist die Beziehung von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil Erwartungen oder Motivationen bei Anwender und Ousourcer nicht kongruent sind. Das könnte die Ursache für das erstgenannte Problem sein. Schließlich gibt es die Fälle, wo die Organisationspolitik den Vertrag zum Erliegen bringt, zum Beispiel wenn die für das Projekt maßgeblichen Führungsleute ersetzt werden, vor allem nach einer größeren Fusion oder Übernahme. Aber manchmal ist Outsourcing auch schlicht die falsche Entscheidung, der eine Inhouse-Lösung vorzuziehen ist.

Keine Geschäftsvorteile aus der Hand geben

Wann also sollten Sie auf Outsourcing verzichten? Nun, wenn Ihre Firma alle Vorteile eines Outsourcers selbst bietet ? Möglichkeiten zur Ertragssteigerung, tiefgreifende technische, verwaltungstechnische und Change-Management-Fähigkeiten usw. ? und wenn Sie die Zeit und Lust zur eigenen Verwaltung Ihrer Infrastruktur verspüren, dann brauchen Sie keinen Outsourcer. Dann bedeutet Outsourcing für Sie nichts anderes, als Geschäftsvorteile aus der Hand zu geben. Nur wenige Unternehmen werden diesem Profil vollständig entsprechen, doch einige bestimmt zumindest teilweise.

Auch ist Outsourcing eindeutig ungeeignet, wenn es nicht gelingt, ein enges Arbeitsverhältnis mit dem Outsourcer zu schaffen, bei dem die finanziellen Interessen beider Seiten kongruent sind. Ist das nicht der Fall, kann der Deal nicht funktionieren. Die Anforderungen an technologische und geschäftskritische Bedingungen ändern sich so rasch, dass die ursprünglichen Grundlagen der Vereinbarung ? und damit des Vertrags ? innerhalb von ein paar Jahren, oder noch früher, überholt sind. Versuchen Sie dann nicht, den Vertrag entsprechend zu korrigieren, Sie müssen die Beziehung und die finanzielle Seite klären, das ist der Punkt. Das ist nicht einfach, manchmal sogar unmöglich. Wir haben uns mit CIOs unterhalten, die genau aus diesem Grund langfristige Outsourcing-Verträge ablehnen.

Es gibt aber noch eine dritte Situation, in der Outsourcing nicht die richtige Lösung zu sein scheint: In manchen Fällen geht Outsourcing über die Aufgabe, Einsparungen zu erzielen, indem man die IT- und die Telekommunikations-Infrastruktur preisgünstiger verwaltet, hinaus. Es soll auch ein Nutzen erzielt werden durch eine Anpassung der Infrastruktur samt den Geschäftsprozessen, die sie unterstützen soll, um die Organisation in einen Veränderungsprozess zu führen. Bei diesem “transformatorischen Outsourcing” ist das Outsourcing gleichbedeutend mit einer Unternehmensberatung im Verwaltungs- und IT-Bereich. Für die Lieferanten dieser Dienstleistung ist das äußerst lukrativ und kann auch, theoretisch, für den Kunden eine feine Sache sein.

Doch auch wenn Consulting und Outsourcing clever kombiniert werden, so bleiben beide doch unterschiedliche Dienstleistungen, die nicht umsonst von unterschiedlichen Servicefirmen angeboten werden. Freilich sind Anbieter von transformatorischem Outsourcing durch die Bündelung von Beratung und Outsourcing in der Lage, einen finanziell attraktiven Deal zu unterbreiten, dennoch sind Sie besser beraten, die zwei Bereiche getrennt zu halten, vor allem in einem frühen Stadium des Outsourcing-Prozesses. Der transformationsbezogene Teil der Outsourcing-Vereinbarung ist oft der gewinnbringendste, sowohl für Kunde als auch Outsourcer, und häufig zu Beginn sehr intensiv. Warum sollten Sie also ? entsprechende Kapazitäten vorausgesetzt ? die transformatorische Arbeit nicht selbst in Angriff nehmen, vor Inkrafttreten des Outsourcing-Vertrags?

Es ist doch verrückt, für etwas zu bezahlen, das man auch selbst erledigen kann

Sie könnten den Gewinn Ihrem eigenen Unternehmen verbuchen und erst dann die IT-Infrastruktur Ihrem Outsourcer übergeben. Vorausschauende Unternehmen haben sich diese Vorgehensweise bereits zu Eigen gemacht. Wir sprachen mit einem CIO, der meinte, er müsse doch verrückt sein, wenn er jemanden dafür bezahlen würde, seine Systeme zusammenzuführen, wenn er das genauso gut selbst erledigen kann: “Sobald wir die Konsolidierung beendet haben, werden wir entscheiden, ob es jemanden gibt, der sie besser verwalten kann als wir selbst.”

Ironischerweise lautet das Motto von CIOs, die eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung hinter sich gebracht haben: “Outsourcen Sie nicht das Problem, sondern die Lösung!”. Aber nicht dass Sie jetzt Mitleid mit den Outsourcern bekommen. Für die wird es noch ausreichend Gelegenheit geben, zusätzliche Beraterdienste zu verkaufen, wenn Ihre Firma wieder einmal vor neuen Aufgaben steht.